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环亚娱乐ag88登入,那些年,“我”是如何把企业推上绝路的?

2020-01-09 15:22:12
[摘要] 对于长跑运动员,尤其是像奈特和其他接受鲍尔曼指导的优秀的长跑运动员来说,他们对运动鞋的要求有别于其他运动员,甚至有别于大部分时间在跑道上奔跑的短跑运动员。那么,问题来了,如何设计一种满足长跑运动员需要的鞋呢?创立品牌蓝带体育公司与鬼冢株式会社发生了一场纠纷,导致彼此的关系破裂。在1972年奥运会马拉松比赛中,获胜的前7名选手中有4名都是穿着耐克的运动鞋。

环亚娱乐ag88登入,那些年,“我”是如何把企业推上绝路的?

环亚娱乐ag88登入,注:“管理的常识课”原创,如需转载请后台联系,本文摘自《组织管理案例与公案教学》

1977年,随着米勒淡啤的成功推出,米勒公司在美国啤酒业的排名已经从第七名跃升至第二名,对啤酒业长期的行业霸主安海斯–布希公司构成了威胁。

1980年,淡啤在美国啤酒市场中占比为13%,其中米勒淡啤的销量遥遥领先。

一年后,在美国啤酒市场上,米勒淡啤成为仅次于百威和米勒海雷夫(miller high life)的第三大畅销啤酒,且在低热量啤酒市场中的份额超过了一半,销售量达到1250万桶。

1985年,原本只是一个品牌的延伸的米勒淡啤,首次超过它的前身品牌·米勒海雷夫,成为公司的旗舰品牌。

米勒公司数年前对于美国啤酒市场发展趋势的洞察,已经结出了超乎其想象的丰硕果实。米勒公司发现的目标市场—关心健康和健身但不想放弃啤酒的消费者群体—证明比它想象中的规模要大得多。啤酒行业出版物《现代啤酒》(modern brewery age)的编辑彼得·瑞德(peter reid)在1997年曾这样说道:“美国人的口味似乎变淡了。”在美国前十大畅销啤酒中,有五大啤酒都是淡啤,而且也只有这五大啤酒显示出了业绩增长的趋势。曾经只是一种利基产品的淡啤,销售量不断增长,占了美国啤酒消费量的35%。转眼到了2012年,在前六大畅销的美国啤酒中,五个都是淡啤,其中米勒淡啤在所有啤酒中排名第四,而在淡啤中排名第三。

耐克:与体育市场一起跑步前进

要问及世界上有几个知名品牌,所有人肯定都会想到耐克这个国际一流的体育运动品牌。20岁以下的青少年可能会以为耐克的历史非常久远,但实际上耐克公司的诞生还不到50年。虽然今天的消费者知道耐克是生产各种各样运动鞋、运动设备和服装的公司,但最初耐克刚创建的时候,只是一家专门为优秀长跑运动员生产跑鞋的公司。

正如我们看到的,耐克的故事提供了一个引人入胜的案例研究,它是关于一个公司如何进入一个目标市场,然后利用在这个目标市场的成功作为一个跳板,扩展到其他细分市场并取得成功的案例。我们要更深入地探讨耐克的创业起源,探讨耐克是如何把它在跑鞋上建立起来的能力延伸到其他细分市场的,并探讨这个从开始只有1000美元投资的公司,是如何成为世界上最知名的品牌的。

一个华夫饼饼铛加上两个创业者造就了更好的长跑运动鞋

1964年的时候,菲尔·奈特在思考如何完成斯坦福商学院布置的课外作业,他为此制订了一份商业计划。在这份计划中,奈特曾经指出,可以围绕着美国设计、日本制造的长跑运动鞋而建立一个企业,这是一个很好的创业机会。奈特曾经是俄勒冈大学的长跑运动员,在一英里赛跑中的个人最好成绩是4分10秒。奈特的前任田径教练是在俄勒冈的比尔·鲍尔曼,鲍尔曼觉得德国制造的鞋子太贵了。更为关键的是,在他们两个人看来,德国的鞋子都不是真正为长跑运动员设计的,并没有考虑到长跑运动员的独特需求。

对于长跑运动员,尤其是像奈特和其他接受鲍尔曼指导的优秀的长跑运动员来说,他们对运动鞋的要求有别于其他运动员,甚至有别于大部分时间在跑道上奔跑的短跑运动员。长跑运动员每天要跑数英里,通常每星期的跑步距离超过100英里。他们跑步的这些道路大多数都是泥土小径,其凹凸不平的表面和偶尔的岩石会导致脚踝扭伤,或者他们有时候会奔跑在乡村小路上,其绵延数英里的连续冲击可能会导致胫骨疼痛或者脚、脚踝和腿出现应力性骨折。

鲍尔曼一辈子都爱好制作东西和发明东西,他认为长跑运动员需要而且可以受益于有以下特质的运动鞋:能提供更大缓冲(防止数英里的训练造成的重复冲击);能提供更好的横向稳定性(防止脚踝扭伤),以及与市场上的鞋相比更灵活、更轻(提高跑步速度)。

奈特在斯坦福大学时所做的研究已经使他了解到,运动鞋可以外包给亚洲工厂生产,其成本低,足以与占优势地位的德国竞争对手抗衡。那么,问题来了,如何设计一种满足长跑运动员需要的鞋呢?现在的传说是,鲍尔曼在厨房里找到了答案,在那里,他使用他妻子的华夫饼饼铛和一些塑胶,创建了华夫饼底的鞋底,并加上一个轻便的尼龙鞋面,就使运动鞋发生了革命性的变化。

奈特当时在白天还从事会计工作,他和鲍尔曼一起,每人凑了500美元成立了一家新公司—蓝带体育公司(blue ribbon sports),进口由鲍尔曼设计的在日本鬼冢株式会社(onitsuka tiger)制造的跑鞋。

就这样,他们在没有天使投资,没有风险投资,对未来的企业前景更是一无所知的情况下创建了企业。1964年,蓝带体育公司售出了约1300双运动鞋,收入仅有8000美元。在企业初创的前五年时间里,在所有加利福尼亚和太平洋西北地区田径比赛中,都可以看到奈特那辆老旧旅行车的身影,奈特在到处兜售他的运动鞋,而市场对这种运动鞋的接受度也越来越高。随着越来越多穿着他们的运动鞋的运动员赢得比赛,消息一传十,十传百,越来越多的人知道了他们的运动鞋。到了1969年,公司业务已经有了较大增长,扩展到20名员工,还建立了几个直销店,于是奈特辞去了自己的白天工作,把所有精力都投入不断增长的业务中。

创立品牌

蓝带体育公司与鬼冢株式会社发生了一场纠纷,导致彼此的关系破裂。之后,在1972年的美国奥运会选拔赛上,蓝带体育公司推出了耐克品牌。在1972年奥运会马拉松比赛中,获胜的前7名选手中有4名都是穿着耐克的运动鞋。到了1974年,经过10年的努力之后,华夫鞋底的耐克鞋已经成为美国最畅销的训练鞋。耐克终于开始走上正轨。1978年,蓝带体育公司更名为耐克公司。

一个细分市场带来另一个细分市场

到20世纪70年代,耐克已经建立和发展了一些能帮助它成功的能力。例如,耐克已经掌握了低成本的国外生产,可利用亚洲的工厂来生产由耐克设计师设计的创新鞋;耐克的设计师们已经学会如何与精英运动员建立关系,以了解他们对运动鞋的需求,并设计出不仅有助于获得更好表现而且也能保护他们免受伤害的运动鞋。奈特和他的团队意识到,其实这些能力可以应用于其他运动鞋领域,从而针对各项运动开发出专门特制的有助于获得优异表现的运动鞋。

1978年,伟大的网球运动员约翰·麦肯罗(john mcenroe)签约耐克,网球成为耐克另一个增长的业务领域。同年,波士顿凯尔特人队和洛杉矶湖人队的队员们开始穿着耐克的篮球鞋。到了1983年,耐克扩大了其产品系列,不仅包括鞋类,还包括服装。1985年,一个名叫迈克尔·乔丹的篮坛新秀与耐克签约,推广一种新的篮球鞋系列,该系列是基于耐克为跑步鞋开发的气垫技术而生产的。当乔丹成为最出色的篮球运动员后,这种乔丹气垫篮球鞋(air jordan)系列也成为美国每一个少年都艳羡的时尚焦点。

突飞猛进的成就

到了1985年,经过20年的商场拼搏,奈特和鲍尔曼的小公司已经发展成为全球销售达十亿美元的企业巨头,而且耐克成为公认的运动鞋行业的技术领导者。耐克在20世纪80年代后期出现了一些波折,当时造型优美、时尚的锐步(reebok)运动鞋风靡了美国健身运动市场,消费者认为这种鞋比样式呆板的、更注重功能设计的耐克鞋要好。于是耐克重新回到以消费者为中心的理念上,认为它的产品不但要提供功能性的利益,而且要符合消费者的心理。很快,耐克再次获得了市场认可。36耐克继续其发展的历程:

在1990年,奈特说:“我们的目标很简单:在所有我们参与竞争的39个鞋类、服装和配件产品线中,要成为市场领导者和最盈利的品牌”。

到2000年,耐克在全球的收入超过100亿美元,在120个国家设立了分公司,拥有2.2万名员工,并占据了全球运动鞋市场超过1/3的份额。在《福布斯》杂志的年度排名中,耐克公司被评为“最优秀的消费品与服务公司”。

足球在世界的很多地方都是最流行的运动,但一直以来耐克在足球方面的发展比较滞后,而随着耐克成功进入高尔夫和足球领域,耐克在运动鞋和服装市场上占据的霸主地位也持续到了21世纪。但耐克的下一个关键的挑战是女性,这个细分市场上的很多产品似乎都没有很大的吸引力。虽然女性肯定会对体育服装感兴趣,因为她们在2001年在体育服装上的支出超过150亿美元,比男性的体育服装支出多了近30亿美元,但耐克在她们的购物清单中的占比是很低的。39耐克的营销人员是时候去寻找其中的原因了。

耐克的研究人员很快发现,对于最活跃的女性来说,关键的问题是健身,而不是某一项具体的运动。衣服也需要承担起双重职责—适合进行剧烈运动,然后穿上街时也很好看:“我们从来都没有去欣赏这种积极生活方式的整个世界。”时任耐克品牌联席总裁的马克·帕克(mark parker)说。

根据这些洞察结果,耐克推出了新的产品线,这些产品的设计整合了时尚的时装与耐克著名的服装功效。新的产品线大获成功。2005年,耐克所有的女性业务增长了近20%,超过了公司的整体增长速度,而且在各地区以及在服装和鞋类都有很强劲的表现。

耐克在2008~2009年金融危机期间遇到了最大的挑战,当时它在中国和越南都削减了生产量,35 000名的全球员工总数被减少了5%,于是耐克重新配置了区域重心,以更好地与当地的消费者建立联系。这些大刀阔斧的行动获得了回报。耐克在2012财年的收入与前一年相比增长了16%,达到241亿美元。“环境依然不稳定,但我对未来感到乐观。”帕克说。

但耐克不只是关注其成本基础。在2012年,耐克被人们称为数字化营销做得最好的公司之一,这是因为它推出了新的高科技产品,可帮助运动员追踪他们的表现。45正如美国数字营销公司rockfish interactive的首席执行官肯尼·汤姆林(kenny tomlin)所说的:“耐克相信数字可以创造出全新的商业模式,同时可以增加他们的线下业务。”

ourbeginning .com市场营销的失败

请问在以下问题中,哪一个是正确答案?

一家公司一天内在四个电视广告上投放了超过500万美元的广告,那么这家公司:

a. 是赚了大钱的大公司

b. 是有稳定收入的公司

c. 营销预算达到了可口可乐水平的公司

d. 手上有大量现金的公司

e. 手上几乎没有其他现金的公司

如果你选择了e,那么你就做对了。这里说的故事是,在2000年年初第34届美国橄榄球超级杯赛(super bowl xxxiv)期间,ourbeginning .com推出了一个大胆冒失的市场营销举措。这样的故事在互联网时代并不罕见,当时很多公司毫无节制地花费投资者的大量金钱来开展针对性不强的市场营销活动。这种活动的结果通常都不尽如人意,而且浪费了至关重要的现金。

我们已经介绍了三个公司的成功案例,即imode、米勒淡啤和耐克的故事,它们的成功在很大程度上是在微观市场上做出正确的选择,我们现在来研究一个由于公司做了错误选择而导致失败的案例。

这是关于ourbeginning .com公司未能把重点放在明确界定细分市场上的故事。在本节中,我们将考察ourbeginning .com的产品,确定它的目标市场在哪里,然后研究它在超级杯赛—美国年度收视率最高的节目—做广告的决定,最后我们讨论它所得到的结果。

提供的产品

ourbeginning.com是由迈克尔(michael)和苏珊·布考斯基(susan budowski)夫妇在1999年年初创建的,他们在1999年3月获得了第一个订单。苏珊是个婚礼策划师,迈克尔曾经开过好几家企业,都很成功。基于苏珊的婚礼策划经验,这个网站最初的设计是为了满足新婚夫妇的婚礼请柬的需要:“我们最初推出ourbeginning.com网站,是把重点放在婚礼上,即成为互联网上提供最多可选请柬的商店,而且我们也关注便利的和个性化的服务。”

一旦消费者决定了款式、设计、纸张和措辞,便可以下订单。ourbeginning.com把订单发送给外面的印刷公司,由印刷公司印制请柬,然后贴上ourbeginning.com的商标发送给消费者。ourbeginning.com曾夸口说它的请柬比零售店的便宜10%~30%,而根据一家早期的新闻稿的说法,ourbeginning.com还是“第一个可选择和购买高质量婚礼请柬的互联网公司”。ourbeginning.com还提供了一些其他的服务,如提供关于请柬措辞和内容的建议,并在下单之前可以让朋友和家人先看请柬样本。

目标市场

因为专注于婚礼服务,所以ourbeginning.com有非常特殊的目标市场。在美国,通常由女性和她们的母亲策划婚礼,包括选择婚礼请柬,而消费者需要上网才能登录使用ourbeginning.com的网站,因此,ourbeginning.com的目标市场是非常明确的,那就是有上网条件的准备结婚的女性群体。1999年,在美国大约有240万对新婚夫妇,每1000个成年人中就有8.3个计划举办婚礼。与此同时,达到适婚年龄的美国人口中大约有55%的人有上网条件。因此,在1999年,ourbeginning.com的目标市场规模约为130万名女性。

市场营销计划

为了提高品牌知名度和扩大销售,ourbeginning.com制定了一个市场营销策略。其关键举措是在2000年超级杯赛的赛前推出三个广告,然后在1月30日的超级杯赛上再推出第四个广告。这项举措的总成本将是500万美元,其中包括100万美元用于制作广告,另外100万美元用于提高网站能力以处理所预计的网络流量的增加。在迈克尔·布考斯基看来,这些广告将“给公司装上一台发展引擎”,并将创造出一个500万的消费者数据库。“这是今年最大规模的受广告影响的观众群。”迈克尔·布考斯基如是说。

当然,他的这个说法没错。在2000年,大约有1.3亿人会收看第34届超级杯赛。但是,在这1.3亿观众中有多少人会对购买婚礼请柬感兴趣呢?在这1.3亿人中,有4500万是女性。51而在这4500万女性中有多少正在准备婚礼呢?如果每1000个成人(包括男性和女性)中有8.3个策划婚礼,或每1000名女性中有16.6个婚礼,那么,对于4500万的女性观众(保守地假设他们都是成年人,尽管这个假设明显太夸大了),就会有大约75万个婚礼正在策划中。感兴趣的观众人数这么少,这500万美元的营销决策能发挥多大作用呢?

得到的结果

据ourbeginning.com公司的报告显示,1月访问其网站的独立访客有284 049人,平均每天约1万人。公司的超级杯赛广告带来了哪些结果呢?

在超级杯赛结束后的星期一,该公司的网站流量上升了82%。

在2月,广告播出后,该网站有510 730名独立访客,可以肯定的是其访问量增长超过50%,但远远没有达到布考斯基曾希望建立的消费者名单中的500万人数。

然后到3月,访客数量锐减至92 292人。据互联网市场调查公司格林菲尔德在线(greenfield online)的研究,之所以出现这一急剧下降的现象,其中一个原因是,广告支出和网络公司持久的品牌意识之间并没有一致的对应关系。

ourbeginning.com投入的广告所带来的更多网络流量在ourbeginning.com上共消费了多少钱呢?在2000年第一季度,访客到它的网站上的消费总额为51万美元。55虽然这个收入与上一季度相比增长了350%,但如果与ourbeginning.com为了推动销售而花费的500万美元相比就黯然失色了。如果ourbeginning.com的每个消费者的平均消费低于据报道的350美元的行业标准,例如低于20%,即消费额为280美元,56那么ourbeginning.com在2000年第一季度大约有1800位消费者。因此,换一种方式来表达的话,该公司每获得一位消费者就要投入成本约2800美元,或者说,它的广告投入是消费者花费的10倍,而且大概是每笔单子总利润的20倍。突然之间,这些结果看起来并不那么吸引人了。也许,超级杯赛并不是ourbeginning.com向目标市场推广的最有效的方法。

公平地说,超级杯赛广告使ourbeginning.com获得了很多额外的新闻报道,包括450次报刊报道和超过100次广播报道。这些附带利益使ourbeginning.com及其代理商觉得还是很有面子上的。但是人们听说这个公司和公司获得商业结果是截然不同的两回事。

到2000年6月,ourbeginning.com注意到它只有6个月的现金储备,于是开始减少其在市场营销方面的支出费用。58到2001年年初,公司尽管已经大幅度修改了其营销策略,但仍然没有盈利。2001年ourbeginning.com的市场营销预算为100万美元,只是上一年预算的很小比例。当被问及是否在2001年超级杯赛中做广告时,布考斯基说他将“宁愿只做一个观众”。然而,到了2002年,布考斯基一家不仅成为超级杯赛的观众,而且也成为婚礼请柬业务本身的观众,他们的网站已经悄悄地被老牌的、传统的婚礼请柬印刷商收购了。不过该交易的细节未公开披露。

ourbeginning.com失败的原因是什么

造成ourbeginning.com失败的原因可能有好几个,如布考斯基所设想的商业模式是根本不可行的,这个话题我们将在本书第5章讨论。但最致命的原因似乎是,缺乏对真正的目标市场的理解,以及随之而来的定位不准确的营销推广活动。

投资者想了解哪些事情

并不是每个创业者都需要投资者的帮助来创业。我们在本章的前面也看到,菲尔·奈特和比尔·鲍尔曼各出资500美元创立了他们的企业,然后经过不断努力,直到实现了可持续发展。他们的创业方式对于他们的时代来说是很超前的精益创业方式。然而,对于很多创业者来说,筹集资金是至关重要的步骤,他们或者是从家庭和朋友那里筹集,或者是向根基更深厚的来源筹集,如银行、企业天使或风险投资者等,而采取这种方式筹集资金通常需要创业者准备某种商业计划,让潜在投资者确信他们至少收回本钱,同时很有可能获得可观的投资回报。这样的商业计划,在其核心部分必须遵从本章提出的经验教训。

那么,投资者(可以说是你的商业计划最重要的读者)想从微观市场的角度来了解哪些问题呢?

首先,他们不想了解你的想法或产品—他们真的不在乎你和你的想法,至少一开始是这样的。他们想了解你的产品将如何解决消费者的痛苦。没有痛苦,就没有收获。如果你能识别出消费者的痛苦,那么你就可以让投资者注意到你。

另外,对于一些“企业对终端消费者”(b2c)的机会来说,投资者将会很高兴看到消费者可以从中获得愉悦感,把以前的某个平凡经验变成一种愉悦。例如,星巴克或caffè nero咖啡店所提供的与老式的咖啡店不同的体验,是另一种不同的发展方式,虽然做起来往往更难。

投资者想知道目标消费者是谁,即那些有痛苦的或将获得愉悦的消费者是谁,他们希望有证据证明目标消费者将以他们可以接受的价格购买所提供给他们的产品。

我们会问:“最早购买你的产品的前十名消费者会是谁—请告诉我们他们的名字和地址,在五年内谁将是你的最大消费者?”

jt,伦敦

在我们所见的商业计划中存在的最大缺点是,它们根本没有做过市场调研。只凭想象的需求是毫无用处的,只有铁一般的事实才能吸引我们的资本。

ic,伦敦

对于任何追求“企业对企业”(b2b)机会的创业者来说,如果无法回答这些问题,则根本不可能在当今要求苛刻的融资市场里筹集到资金(对于企业对终端消费者的b2c营销来说,姓名和地址不重要,但仍然需要有同样的目标清晰度)。创业者在信封背面潦草地写一份网络商业计划就可以从热切的投资者那里筹集到数百万美元的时代已经一去不复返了。

投资者需要什么样的证据?市场调查报告就不错,盲目相信是行不通的。不过,更好的证据是,基于某种市场测试来获得的实际销售或消费者的承诺,例如使用某个原型来测试,或许甚至在ebay或kickstarter网站上进行一个测试。进行一些市场测试可以给投资者信心,当然,更不用说,可以给你自己信心!事实上,投资者最喜欢看到自己所提供的产品和服务被证明对消费者具有持续的吸引力。这就是为什么一些精明的创业者正在建立消费者资助的商业模式,在这种商业模式中,公司所需要的初始现金就是由消费者提供的,这些消费者如此渴望得到新公司提供的产品和服务,以至于他们愿意为它付出,有时甚至是提前付出。我们将在本书第12章中详细探讨这些模式。

这里的教训非常明确,创业者必须不辞辛劳地弄清楚目标市场,确定出他们目标市场的构成,并且他们必须能出示切实的证据,证明这个市场的消费者将会购买他们所提供的产品或服务。他们为什么会购买?为了获得其他解决方案不能提供的利益—更快、更好、更便宜等。没有利益,即没有痛苦的缓解或愉悦感的产生,就没有消费者,而没有消费者,企业就无法存在。

经验教训

虽然称霸世界可能是他们的最终目标,但最成功的创业者通常都起步于一个单一的、有清楚界定的目标市场,而且往往是一个确实非常小的利基市场。这样的市场如何定义?简单来说有三种方法,参见专栏2-2里的描述。很多创业之所以能够成功,是因为创业者发现了一个新的方法来细分和定位某个现有市场,而且往往是按照消费者行为方式来细分和定位,从而可以把这样界定出来的某个细分市场作为目标市场,为该市场提供量身定制的独特利益—这些利益是现有解决方案不能提供的。

界定细分市场的三种方法

1. 按消费者来界定,也就是采用人口特征(年龄、性别、教育、收入等)作为判断标准。对于b2b的机会,人口特征是指企业客户经营业务的所在行业,加上企业客户的公司规模和其他公司特征。

2. 按消费者所在地,即按地理位置来界定。

3. 按消费者的行为方式,即按消费行为或生活方式来界定。对于b2b的机会,具体是指按产品使用方式上的区别来定义。例如,抽水机的生产商服务于广泛的细分市场,这取决于抽水机要抽的是什么(液体或气体,高黏度或低黏度等),以及是什么样的使用条件。

不同的细分市场有不同的需求,因此需要不同的解决方案。创业者向来为人们称道的是,他们可以为他们想进入的细分市场寻找新的方式,通常是行为上的新方式,从而创造一个他们能够在其中占据重要地位的新的细分市场。

但是,只知道有一个市场对某个产品有需求是不够的。为了在微观市场层面上了解你的市场机会,并证明你的消费者会真正购买,就要大大提高对目标细分市场或最有可能购买你产品的细分市场的熟悉度,这是必不可少的要求。启动一个精益创业是一种获得你所需的熟悉度的方法。更好的方法是,在你启动创业之前,你就获得了消费者购买意向或购买订单的证据,或是对你的仍在构想阶段的产品的合同草约。

消费者之所以会购买,归结起来都是为了利益,因为消费者购买的是利益,而不是特性—很多创业者无法理解这两者之间的区别。利益是主角,特性只是配角,它只是消费者寻求获得的利益的依托。我们所说的“利益”是什么意思呢?利益是使用产品时经常可以测量的最终结果(痛苦的缓解)而不是产品本身的某些物理属性。以比尔·鲍尔曼早期的跑步鞋为例,华夫饼饼铛沟槽状的鞋底和尼龙鞋面是特性(产品的物理属性),但这并不是运动员购买他们的运动鞋的原因。他们购买这些运动鞋,是为了保护自己在训练中不致受伤,是因为穿上它可以跑得更快。这些优点将这些运动鞋和其他鞋区别开来了,并决定了销售的成功。

imode的经验教训

正如imode案例发展过程所表明的,docomo公司的新服务一经推出就大获成功,这是因为其设计师对日本市场的每一个细分市场都非常熟悉。由于明确了其目标市场在哪里,公司得以提供能吸引大量消费者的互联网接入手机服务。docomo公司按照行为方式来区隔市场,并针对每一个细分市场,例如对金融市场感兴趣的市场,对连环画、漫画感兴趣的市场等,量身定制,提供了不同的可下载的信息产品。imode案例也回答了人们常提出的那个问题:“哪一个才是第一位的,是想法(或技术)还是消费者需要?”在imode的案例中,互联网和通信技术创造了随时随地把信息传递给手机用户的可能性,随之就产生了针对imode所定位的特定消费者需求的一系列应用。因此,无论是首先认识到了需求,还是首先出现了使新产品成为可能性的技术,都不是很重要。这两种道路都能通向成功。然而关键的是,最终公司有了一个明确的目标市场,一个清晰的消费者需求,从而该公司提供的产品能以比其他解决方案更快、更好、更便宜或有更大利益的方式来满足目标市场的需要。再次注意,重要的是利益而不是特性。

米勒淡啤的经验教训

正如米勒淡啤故事所显示的,创业者行为既可以发生在初创的新创企业,又可以发生在老牌的大公司。米勒酿酒公司身处一个萧条市场中的一个残酷竞争的行业,它需要找到新的发展途径。公司进行了消费者研究,以确定是否还有以及在哪里还有未被满足的或未得到服务的需要。米勒公司发现了一个很大的而且不断增长的细分市场,即1000万的20多岁的美国婴儿潮时期出生的对低热量啤酒感兴趣的男性。

因此,在推出淡啤之前,米勒公司就知道了目前有一个相当大的目标市场,而其他的啤酒厂家并没有有效地服务于这个目标市场的需求。与imode中按行为来确定细分市场不同,米勒公司是根据人口结构来确定细分市场的,虽然在它进一步定位其营销活动时考虑了其消费者对体育运动的喜爱这一行为因素。鉴于未来将会出现巨大的人口激增(有2000万名美国婴儿潮时期出生的一代男性尚未达到饮酒年龄),该细分市场也有诱人的增长潜力。正如我们将在下一章更详细地分析中看到,人口结构等宏观趋势可以导致新的细分市场的出现,等待创业者去提供服务—这些创业者能够发现被别人忽视的未得到服务的或服务不足的消费者需求。

米勒淡啤故事也表明,市场缺口有时会远远大于一个创业者可能原本的预期。从在其最初目标市场的1000万名男性消费者开始起步,淡啤市场不断增长,到20年后增长到了占据美国啤酒消费总额的1/3,达到160亿美元的规模。对于创业者,特别是对于那些与米勒公司相比资源更有限的创造者来说,利基市场确实是个很好的起步。

耐克的经验教训

从耐克的发展过程中,我们已经看到了进入一个细分市场后,如果成功的话,是如何可能带来其他细分市场的成功。这样一个成功进入所提供的附加价值,可以构成创业者为投资者带来的价值的重要组成部分。了解这些选项并有效地加以表达,可以帮助创业者强调他们向投资者推销的提案的益处,从而使他们的机会更富有吸引力。

与米勒淡啤中的创业行为是扎根于老牌公司的情况不同,耐克的故事开始于两名热爱跑步的运动员;而且与imode中的技术是首先提出然后想法才有可能实现的情况也不同,在耐克的案例中,创业是由消费者需求驱动的,自己身为运动员的奈特和鲍尔曼,对于这个需求非常了解。

耐克首先进入的是优秀长跑运动员市场,无论是对于当时还是对于现在,这个市场显然都是一个利基市场,耐克在这个细分市场中学会了经营,并建立了以下关键能力:

了解这些优秀运动员需求的艺术。

设计吸引这些运动员的产品的能力。

在低成本的国外制造厂商中寻找产品供应商的能力。

与高知名度运动员建立关系的能力。

基于这些运动员的表现而进行营销推广,以吸引来自其他运动员的兴趣的能力。

然后,耐克利用这些能力进入其他细分市场。几乎在进入的每一个细分市场后,耐克都大获成功。

耐克这种一个细分市场接着一个细分市场的成功方式,引发了创业者应该问的几个问题:

我从第一个细分市场中学到些什么来帮助我在其他细分市场中获得成功?

还有其他细分市场也可以受益于所提供的产品吗?

我们可以发展出把一个细分市场的成功复制到另一个细分市场的能力吗?

通过回答这些问题,创业者可以识别出目前的机会的额外价值—存在于最初目标市场之外的价值。正如耐克的案例研究所表明的,这个额外价值有可能是巨大的!

ourbeginning.com的经验教训

确定出一个目标市场是一回事,对这一目标市场进行有效的市场营销则是另一回事。ourbeginning.com可能对它的目标市场有很好的判断,但公司所做出如何向这一目标市场进行推广的决定,反映了它并不了解如何对该目标市场进行市场营销。对于其早期订单中男性下订单占比35%这一数字,该公司应该对其含义进行谨慎的认真思考(大部分是由男性来购买婚礼请柬吗?)。60市场营销活动是否针对了真正的目标市场?正如事后聪明的人说的,以及更有头脑的营销专家预见到的:“你是个文具公司,重点应该关注的是礼仪和消费者服务—绝对不应关注观看超级杯赛的市场。”

因此,了解你的目标市场是一个好的开始,但正如我们将在第7章中进一步探讨的,你还需要有效地执行。事先不能清楚地表达你的目标市场具体是哪里,你的执行很可能是无的放矢,达不到目的。而且,对于那些即将启动精益创业的创业者来说,这是个更迫切需要解决的问题,因为如果没有明确定义的目标市场,创业者将不知道去敲哪一扇门,投资者也就不会投资。

创业机会测试:第一阶段—微观层面的市场测试

你提供的产品或服务能够解决消费者的哪些痛苦?或者你将用哪些令人愉悦的消费者体验来取代原来乏味的消费者体验?消费者把他们的钱给你的动力会强大到什么程度?在适合的价格条件下,鱼会咬钩吗?

准确地说,那些有痛苦的或将获得愉悦感的消费者到底是谁?你有没有关于这些消费者的姓名、住址、工作单位或职位等详细的、准确的最新信息?

你提供的产品或服务能提供哪些与众不同的利益,而且这些利益是其他解决方案不能提供的?

你有什么证据能证明消费者将会购买你的产品或服务?

你能提供什么样的证据来证明你的目标市场具有增长潜力?

注:“管理的常识课”原创,如需转载请后台联系,本文摘自《组织管理案例与公案教学》



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